赢在细节输在格局
有些事情可以做，有些事情必须做，有些事情可做可不做，有些事情坚决不能做做与不做的选择，是战略，决定了方向；做多做少的差别，是细节，决定了质量。
著名的亡国之君崇祯皇帝有句著名的“临终感言”：“朕非亡国之君，臣皆亡国之臣”。翻译成工商管理的“行业术语”，就是：“我的战略并没有错；明朝之所以灭亡，就是失败在执行的细节，失败在你们这些担任执行任务的大臣们的低效执行、零效执行、甚至负效执行上。”
企业管理者不是皇帝，但企业管理者的人性与皇帝是很容易相通的。皇帝可以“皇帝生病、百姓吃药”，领导当然可以“干部腐败、对群众进行思想政治教育”，企业管理者当然也就可以“忽视”或故意“遗忘”“主帅无谋、累死三军”的事实，祭起“把信寄给加西亚”、“没有任何借口”、“赢在执行”的推卸责任的利剑，单向地刺向执行者。
细节是战略的能力
无数中餐连锁败倒在麦当劳、肯德基（以下简称为麦、肯）面前。原因当然很多，但其中有一个人所共知的原因就是，中餐员工的服务态度不如麦当劳、肯德基的规范、标准。如，麦、肯的店面服务生就不闲着，总是从头到尾自觉地清扫，厨房可以对外开放。
中餐要达到同样的“细节”，在没有做战略层面改进的情况下，就只能依赖“管理”、“培训”等技巧。如：可以按照1∶1的比例配备管理人员，“人盯人”地监督店面服务生；再按1∶1的比例配备监督员来监督管理人员，“人盯人”地防止管理人员出疏漏、防止管理人员不公平地对待员工……最终叠床架屋、越管越需要管、越改革就越需要改革；成本急剧上升，矛盾急剧增加。
最后再大骂“管理无用”，转而乞求“培训”；接下来请一大帮“成功学大师”“激励大师”，让员工听课时热血沸腾，决心改进服务，下课则“回归自然”，打回原形。有人统计，“成功学”、“激励学”对员工“细节”的改进作用于一周后就下降到低于3%，成本进一步上升，企业文化变得虚伪、形式主义。
为了“细节”反复折腾，最后结果一定是“欲速则不达”。
而麦、肯之类的企业，“细节”的完美形成是那么自然而然，就像人需要呼吸一样自然。
原因是麦、肯之类的“细节”来源于战略，是企业“核心能力”的自然“外化”；管理、培训是辅助手段，是锦上之花、而不能代替锦本身；围绕企业战略目标，企业通过业务流程的策划，通过目标的分解，通过关键业绩指标的规划，通过绩效管理与考评的对接，再辅以培训、管理等“锦上添花”，细节就“沛然而至、油然而生、不期而遇、顺势而来”了。否则，为细节而细节，一叶障目、不见泰山，吃力而不讨好。
解放战争初期，国民党屡战屡败，蒋介石急召各位将领商议对策。张灵甫最后进场，却穿了一身解放军的军服，蒋介石责问他：“为什么穿共军衣服来参加如此严肃的会议？”张灵甫说：“我找到了国军失败的根本原因！原来我们屡战屡败，就是细节出了问题：军服。国军战士内穿毛衣、外套大衣，带着棉被，所以行军速度慢，还必须要有运输车跟随，行动迟缓、容易受攻击，且难以走山路、小路、近道。共军的服装是长大衣，比我们的大衣还温暖，晚上还可以当被子。一件衣服，省去大衣棉被等装备，还省了运输工具；所以他们可以翻山越岭，到处野营，神出鬼没。”
蒋介石喜出望外，决策层群情振奋，自以为解决这一“细节”问题后就可以取胜了。结果呢？照样失败。
不能说张灵甫看到的两军差异不是事实，问题在于，张灵甫、蒋介石只看到“细节”，没看到“细节”来自于“核心能力”。解放军“二尺半”军衣，是与共产党的“运动战”战略方针配套的，与国民党的“飞机、大炮、坦克、阵地战”并不配套。“游击战略”要成功，除了“二尺半”服装的创意外，还得有许多“核心能力”来支撑，如发动群众的能力：不学会刷墙标、开忆苦思甜会、动员会，游击战就进行不下去。目标理念：没有符合群众利益的目标理念就不能掩蔽、不能获得信息，就只能短命地“游”而不能“击”。还得有“党指挥枪”、“支部建立连上”的组织变革、人力资源权重的调整、绩效考核内容与指标的调整；如果绩效考核是销量导向（谁的枪多，谁的权就大）而不是战略导向，打仗时各怀私心、保存实力，“运动战”就会“运动”到敌人的伏击圈里去，最终互不呼应、被敌人各个击破。
蒋介石是始终没有认识到“细节”的局限性的。退出大陆前，他还留下100多万部队，希望他们能像当年的10万红军一样能“星星之火，可以燎原”；但一支“战略能力”始终没有与“游击战”相匹配的军队，怎么可能在游击战中不断创意出“细节”的精彩从而最终取胜？很快，100万军队投降的投降、反水的反水、灭亡的灭亡，兵败如山倒，只有少部分退到缅甸。
细节的轻重缓急之别
战略是KPI，不是每个“细节”都同等重要的。
许多“细节”问题，可以不去刻意解决，在企业战略实施过程中可以自然消灭；许多“细节”问题，根本就不需要解决，企业战略能力能够抑制住它的危害性就够了。刻意解决所有的“细节”问题，只能陷于“修通一条路、阻塞其他路、再修再塞”的恶性循环中。
所有企业人，包括直接面对销售的终端促销人员，其业绩，与通过培训、灌输所“拔苗助长”起来的“技巧性细节”的相关性也不大。
真正起决定作用的是企业战略力外化出来的一些能力，即使细节出错（如产品专业知识不足），“关键业绩指标（KPI）”也能保证整体的成功。
笔者长期策划酒类产品的招商会议。有一次，陪客户老板参加他内地某分公司的招商酒会。一进场，老板脸色就不好看了：会场布置的“细节失误”太多了。接下来，会议的过程也称得上混乱，如业务员与客户斗酒、灌客户酒，分公司总经理跳上舞台表演他拿手的“洞箫”，一曲接一曲，客户笑骂、抗议，他就是不肯下台来。但酒会的结果却非常好，客人签单率非常高。
为什么？
因为他们的幼稚中显现出来的“真诚”让客户放心，愿意合作。他们的“真诚”是怎么来的？来自战略。
你的企业理念是顾客导向的，是为顾客创造价值的，你就可以对客户真诚，你的渠道政策就“襟怀坦白”、“事无不可对人言”；企业老板把自己定位为“为员工创造平台、提供成长机会”，企业的绩效考评是符合企业的战略意图的，而不是“唯销售”导向的，企业的人力资源结构与组织结构是与战略目标匹配的，不是任人唯亲的，不是随心所欲的，企业能拥有员工的真诚，从而“传染”给客户。
正确的战略，形成健康的企业文化；健康的企业文化，造就真诚的企业与真诚的员工；真诚的员工，细节的“失误”有时还能“坏事变好事”。