细节不是锦上添花

意林 日期:2020-8-16

赢在细节输在格局

有些事情可以做,有些事情必须做,有些事情可做可不做,有些事情坚决不能做做与不做的选择,是战略,决定了方向;做多做少的差别,是细节,决定了质量。

著名的亡国之君崇祯皇帝有句著名的“临终感言”:“朕非亡国之君,臣皆亡国之臣”。翻译成工商管理的“行业术语”,就是:“我的战略并没有错;明朝之所以灭亡,就是失败在执行的细节,失败在你们这些担任执行任务的大臣们的低效执行、零效执行、甚至负效执行上。”

企业管理者不是皇帝,但企业管理者的人性与皇帝是很容易相通的。皇帝可以“皇帝生病、百姓吃药”,领导当然可以“干部腐败、对群众进行思想政治教育”,企业管理者当然也就可以“忽视”或故意“遗忘”“主帅无谋、累死三军”的事实,祭起“把信寄给加西亚”、“没有任何借口”、“赢在执行”的推卸责任的利剑,单向地刺向执行者。

细节是战略的能力

无数中餐连锁败倒在麦当劳、肯德基(以下简称为麦、肯)面前。原因当然很多,但其中有一个人所共知的原因就是,中餐员工的服务态度不如麦当劳、肯德基的规范、标准。如,麦、肯的店面服务生就不闲着,总是从头到尾自觉地清扫,厨房可以对外开放。

中餐要达到同样的“细节”,在没有做战略层面改进的情况下,就只能依赖“管理”、“培训”等技巧。如:可以按照1∶1的比例配备管理人员,“人盯人”地监督店面服务生;再按1∶1的比例配备监督员来监督管理人员,“人盯人”地防止管理人员出疏漏、防止管理人员不公平地对待员工……最终叠床架屋、越管越需要管、越改革就越需要改革;成本急剧上升,矛盾急剧增加。

最后再大骂“管理无用”,转而乞求“培训”;接下来请一大帮“成功学大师”“激励大师”,让员工听课时热血沸腾,决心改进服务,下课则“回归自然”,打回原形。有人统计,“成功学”、“激励学”对员工“细节”的改进作用于一周后就下降到低于3%,成本进一步上升,企业文化变得虚伪、形式主义。

为了“细节”反复折腾,最后结果一定是“欲速则不达”。

而麦、肯之类的企业,“细节”的完美形成是那么自然而然,就像人需要呼吸一样自然。

原因是麦、肯之类的“细节”来源于战略,是企业“核心能力”的自然“外化”;管理、培训是辅助手段,是锦上之花、而不能代替锦本身;围绕企业战略目标,企业通过业务流程的策划,通过目标的分解,通过关键业绩指标的规划,通过绩效管理与考评的对接,再辅以培训、管理等“锦上添花”,细节就“沛然而至、油然而生、不期而遇、顺势而来”了。否则,为细节而细节,一叶障目、不见泰山,吃力而不讨好。

解放战争初期,国民党屡战屡败,蒋介石急召各位将领商议对策。张灵甫最后进场,却穿了一身解放军的军服,蒋介石责问他:“为什么穿共军衣服来参加如此严肃的会议?”张灵甫说:“我找到了国军失败的根本原因!原来我们屡战屡败,就是细节出了问题:军服。国军战士内穿毛衣、外套大衣,带着棉被,所以行军速度慢,还必须要有运输车跟随,行动迟缓、容易受攻击,且难以走山路、小路、近道。共军的服装是长大衣,比我们的大衣还温暖,晚上还可以当被子。一件衣服,省去大衣棉被等装备,还省了运输工具;所以他们可以翻山越岭,到处野营,神出鬼没。”

蒋介石喜出望外,决策层群情振奋,自以为解决这一“细节”问题后就可以取胜了。结果呢?照样失败。

不能说张灵甫看到的两军差异不是事实,问题在于,张灵甫、蒋介石只看到“细节”,没看到“细节”来自于“核心能力”。解放军“二尺半”军衣,是与共产党的“运动战”战略方针配套的,与国民党的“飞机、大炮、坦克、阵地战”并不配套。“游击战略”要成功,除了“二尺半”服装的创意外,还得有许多“核心能力”来支撑,如发动群众的能力:不学会刷墙标、开忆苦思甜会、动员会,游击战就进行不下去。目标理念:没有符合群众利益的目标理念就不能掩蔽、不能获得信息,就只能短命地“游”而不能“击”。还得有“党指挥枪”、“支部建立连上”的组织变革、人力资源权重的调整、绩效考核内容与指标的调整;如果绩效考核是销量导向(谁的枪多,谁的权就大)而不是战略导向,打仗时各怀私心、保存实力,“运动战”就会“运动”到敌人的伏击圈里去,最终互不呼应、被敌人各个击破。

蒋介石是始终没有认识到“细节”的局限性的。退出大陆前,他还留下100多万部队,希望他们能像当年的10万红军一样能“星星之火,可以燎原”;但一支“战略能力”始终没有与“游击战”相匹配的军队,怎么可能在游击战中不断创意出“细节”的精彩从而最终取胜?很快,100万军队投降的投降、反水的反水、灭亡的灭亡,兵败如山倒,只有少部分退到缅甸。

细节的轻重缓急之别

战略是KPI,不是每个“细节”都同等重要的。

许多“细节”问题,可以不去刻意解决,在企业战略实施过程中可以自然消灭;许多“细节”问题,根本就不需要解决,企业战略能力能够抑制住它的危害性就够了。刻意解决所有的“细节”问题,只能陷于“修通一条路、阻塞其他路、再修再塞”的恶性循环中。

所有企业人,包括直接面对销售的终端促销人员,其业绩,与通过培训、灌输所“拔苗助长”起来的“技巧性细节”的相关性也不大。

真正起决定作用的是企业战略力外化出来的一些能力,即使细节出错(如产品专业知识不足),“关键业绩指标(KPI)”也能保证整体的成功。

笔者长期策划酒类产品的招商会议。有一次,陪客户老板参加他内地某分公司的招商酒会。一进场,老板脸色就不好看了:会场布置的“细节失误”太多了。接下来,会议的过程也称得上混乱,如业务员与客户斗酒、灌客户酒,分公司总经理跳上舞台表演他拿手的“洞箫”,一曲接一曲,客户笑骂、抗议,他就是不肯下台来。但酒会的结果却非常好,客人签单率非常高。

为什么?

因为他们的幼稚中显现出来的“真诚”让客户放心,愿意合作。他们的“真诚”是怎么来的?来自战略。

你的企业理念是顾客导向的,是为顾客创造价值的,你就可以对客户真诚,你的渠道政策就“襟怀坦白”、“事无不可对人言”;企业老板把自己定位为“为员工创造平台、提供成长机会”,企业的绩效考评是符合企业的战略意图的,而不是“唯销售”导向的,企业的人力资源结构与组织结构是与战略目标匹配的,不是任人唯亲的,不是随心所欲的,企业能拥有员工的真诚,从而“传染”给客户。

正确的战略,形成健康的企业文化;健康的企业文化,造就真诚的企业与真诚的员工;真诚的员工,细节的“失误”有时还能“坏事变好事”。

https://www.jingdianyulu.net/yilin/22340.html

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