施振荣交棒术

意林 日期:2021-7-16

放眼台湾企业,大都是“家天下”模式,很少像施振荣一样,不让自己的儿女进入宏碁,却将经营三十多年的宏碁集团,交给一群一起打天下的职业经理人。对施振荣来说,他喜欢创造舞台,一旦组织顺了,他就退出,让可以发挥最高效益的人接手。

内部创业,需要用心的员工与有度量的老板,问题是,用心的员工好找,有度量的老板却难找。

事实上,领导的传承,是一门很大的管理学问,也是每一个想要交棒的CEO退休前的必修学分。如何让下一代经理人和我做相同价值观的判断?如何让我的英明,变成经理人的英明?企业不太可能单靠CEO自己一个人一直干下去。很多中国企业的董事会,大都形同虚设,老板一个人的命令,就是董事会的决议,股东的所有权,以及经营团队的管理权,很难分得清楚。

因此,施振荣会观察组织的气候,谁上来,大家会真的服气,不像政治上普选,在组织里,也不是一人一票。重点是,要问一问关键人的意见,接班人的同事、部属要问,中立的人也要问。

另外,必须为接班人排除障碍,包括创业者自己、比接班人还要长一辈的人。

以宏碁来说,王振堂接班后,第一代全部离开,去智融创投第二次创业,就是要让到旁边,不要挡住第二代的路。

施振荣不下指导棋,不会让下面本来该负责任的人,把责任推给他。

在交棒的过程中,要尽量建立接班人的功绩。交棒过渡期中,第一代虽然仍要负责,实质上,事情尽量让第二代做,功劳也尽量给他。

施振荣做宏碁董事长的时候,工作外包,可是,责任没有外包。退休前一两年,他跟王振堂讲好,什么时候会让王振堂当董事长,事情尽量由王振堂做。

施振荣喜欢摊着牌打牌。为什么?就是为了组织的活力。他很早就宣布接班人不给施家孩子,就是要让大家知道,每一个人都有机会。

幸运的是,高科技产业的机会很多,所以,这些人才冲突的机会比较少。一有冲突,施振荣就把他们拆开,给他们不同的舞台。八字不合,本来就有,集团里面有经营能力的人,都有机会往上成长。

所以,宏碁不像其它公司,选到一个接班人,其余同僚都离职,宏碁是拆个舞台,让他自己去发挥。

施振荣的子弟兵,如李艉耀、王振堂,多半和师父有很强的互补。他们看到施振荣的过与不及,自己调整出一条不一样的路。“我做对了,是教导他们,做错了,也是一种教导。”施振荣多次公开表示。

因为企业要永续经营,一定要交棒,一棒接一棒。施振荣很容易欣赏别人的优点,很享受“大权旁落”,因为接班人的成就,是他的成就。施振荣执行接班任务,最关键、也看得最多的是人性,人性会有很多盲点,只要是人,都想掌权,他就不断逼自己享受大权旁落。又像是“人不为己天诛地灭”,人都会积极为自己追求名利。施振荣发现,利己最好的方法,是利他,“我也知道,我很贪,因为利他是最好的利己,所以,我不敢贪,因为不贪,才能贪到你最想要的”。

事实上,企业创办人,要能做到“享受大权旁落”很难,要做到让职业经理人接班,更是难上加难。

金融风暴以来,联想创始人柳传志、台积电创始人张忠谋,都选择回到前线,亲自坐阵。如果单从业绩上看,台积电、联想表现很好,甚至创下历史新高,表明老将还是很有价值。因为没有人比他们更了解行业变化,更清楚景气的波动,更知道自身公司所面临的问题。

山寨机的催生者、联发科董事长蔡明介曾对我说,台湾因为科技产业发展历史较短,管理人才的培育,因此,科技业领导者常常在特殊时空背景下,不得不“重出江湖”。

管理大师说的理论很多,但是,这个问题从来不会容易处理。关键就是很难找对人。一位美国管理大师指出,一定要找到对的人上车,说来容易做来难,就算是好的人上车,也会随时下车。

以GE来说,一个接班人确立之后,很多人都走了。

GE是世界一流的企业,面对交棒问题,也都无法完美处理。台积电董事长张忠谋,也是世界一流的高科技领导人,他对我说,接班最重要的是,一旦人选确定后,其他曾经与其竞争的人选,也要能继续留在公司效力,因为他们都是公司好不容易培养出来的一流人才。

如今退了休的的施振荣,马不停蹄地著书、演讲、接受访谈、参与活动,呼吁两岸企业建立国际性品牌的必要性。

什么叫做“有用”?就是对别人有贡献,不管做什么事,施振荣都会问自己:“你存在的价值是什么?要对社会做什么贡献?”

施振荣选择创投领域,以旁观者、辅助者的身份,继续参与商业。他主导成立智融创投,智融有宏碁集团协助,比较容易促成商业机会,仅是宏碁的品牌知名度,就有很高的附加价值。智融的目标是,利用宏碁集团资源,帮助初创公司建立事业,最后,才出清持股、获利了结。

如今,施振荣找到让自己最“有用”的方式,就是为企业“提出新观念,找到新方法,分享摸索经验,让企业的核心竞争力不断提升”。

https://www.jingdianyulu.net/yilin/20992.html

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