在所有国企掌门人中，青岛啤酒的金志国是一个例外。他的“爱折腾”与一般国企掌门人的“按部就班”形成了鲜明对比。因此，他被称为“刺儿头”，而青啤能容许这样一个“爱折腾”的人做领导者也很难得，正如北京大学光华管理学院院长张维迎所说，“这就是青啤的希望所在”。
“爱折腾”的金志国在总结担任总裁七年来的成绩时，说：“这几年，我就做了一件事情把青啤从一只家犬变成了一只狼狗。”
从家犬变身狼狗，讲述的不仅仅是金志国的成功史，也是青岛啤酒从计划经济下的“宠物狗”到社会主义市场经济下的行业领导者的艰难转变，是国企管理层从“只会听话”到敢于创新、张扬自己个性的转变……
“发配”西安：
没人管，搞自己的一套
在西安五年，金志国成了有名的“西北狼”。
1993年，青啤上市后，拿着钱到各地兼并收购，却不能很好地进行整合。用金志国的话说，“青啤那时候关起门来是条汉子，打开门就不是了，只是条家犬”。
1995年12月，收购陕西汉斯是青啤并购的一个典型。汉斯当时的资产负债率高达90%，1000多人的企业一天只能生产1000多瓶啤酒。青啤派到西安的总经理不到半年就被折腾回来了。让谁去接这个烂摊子呢？有领导想到了金志国：“那家伙不是有本事吗？不是爱折腾吗？那就派他去！”
就这样，金志国去了大西北。金志国不想重蹈前任的覆辙，为了表示自己的决心，他把女儿带到了西安上学，决定扎根西北。“我这个人性格很要强，整不好就不准备回去了，我绝不吃回头草。”
有了断腕的决心，面对竞争对手的凶猛，金志国感觉很刺激，就像“一个宠物把自己放到山林里去与狼竞争，太有挑战了”。当时，在西安市场占主导地位的是宝鸡啤酒和黄河啤酒，金志国提出了“杀鸡扫黄”的口号，声称要灭掉这两个竞争对手。
以前在青啤，他因为坚持己见经常受到限制，现在是“将在外”，领导鞭长莫及，金志国反而获得了一个宽松的环境，可以按照自己的想法来做事。
由于“没人管”，金志国很快就搞起了自己的一套。首先公开招聘市场经理，他三顾茅庐，找来了懂啤酒、懂销售的刘晓波，并让他以抵押承包的方式接管了销售公司。同时，在营销模式、品牌建设、激励机制等方面进行了全面改革。
“向宝鸡学习”，金志国学习宝鸡啤酒总经理王锡祥，坚持在市场第一线，贴着地皮跑，了解市场。那时候，金志国常常在晚上穿行于西安各个夜市、酒店，和消费者一起吃烧烤，去数客人喝完的空酒瓶，了解为什么消费者不爱喝汉斯啤酒，为什么店主不爱卖汉斯啤酒。他大多是后半夜才回家，就像一只急于抢食的“疯狗”。
随后，金志国在各地建立了营销网络，用“终端拦截”战术打入市场。很快，汉斯的销售就有了起色，并开始盈利，到2001年金志国离开时，汉斯已经领军西安市场，年盈利近亿元，宝鸡、黄河节节败退。
金志国说：“汉斯是一个试点，没有汉斯的成功，青啤根本不敢大规模扩张。”对金志国个人而言，汉斯又何尝不是一个试点和转折？
在西安的五年，是金志国人生经历中很重要的五年：“是我一生难忘的经历，虽然流了无数的泪水和汗水，但这五年让我从宠物狗变成了骁勇善战的西北狼，使我今后有能力、有机会成为青啤的董事长。”
回归总部：
接任总裁，向“贵族病”挥刀
青啤是百年企业，是国企，身上沾染了许多国企身上都存在的“贵族病”。金志国形象地将其比作“狗文化”“国家给什么吃什么，给多少吃多少，青啤就是一条‘宠物狗’。”在“狗文化”的作用下，平均主义盛行，员工没有斗志，工作懒散，自我感觉还很好。
刚到西安，金志国就发现汉斯也有这种毛病，他决定向“贵族病”挥刀。一次夜班，一个员工睡着了，还开错了阀门，把一锅酒全部放了；这个员工怕受罚，就煮了一锅水灌进去。第二天，金志国发现后，当即决定将这个班的人全部开除，这在国有企业是很少见的。员工家长来求情，劳动局也来找他，但金志国很强硬，坚持按规章制度办理，没有妥协。
2001年，金志国回到青啤任总裁。回到总部，金志国也开始向这个百年老企的“贵族病”挥刀。
在技术部门，技术人员不管市场，不理会消费者的需求，只管按照青啤传统的生产技术生产，不接受任何变化。消费者对啤酒口味不满意，他们还埋怨消费者不懂酒。在销售部门，销售人员不出门，也不会卖酒。计划经济时代，啤酒是配额供应，买酒要托关系，都是别人上门来求酒。进入市场经济以后，各地啤酒企业纷纷崛起，青啤的酒就卖不动了。
金志国很急，他很清楚“贵族病”难治，刚回青岛时很容易发火：“谁做不到位就批评谁，毫不客气。谁来我的办公室汇报工作说不到点上，就要挨我的批。”
2003年青岛啤酒百年大庆刚过几天，金志国就召开会议，要求大家“不要往后看，这样荣誉就会变成包袱。要向前看，青啤百岁归零”。
改变青啤，
“宠物狗”如何变“狼狗”
进入市场经济以后，青啤这只“宠物狗”被逐出了家门，到市场上去和狼抢食。但狗终究斗不过狼，青啤成了一只“流浪狗”。
在金志国统领青啤后，他决定将狼性注入这只“流浪狗”，把青啤变成一只狼狗，因为狼狗既有“狗”的忠诚，也有“狼”的凶悍。
怎么做？
第一步：换将。“狼是竞争出来的，是打出来的，打出来的才有威信，才可以控制资源。”金志国强调“能者上、庸者下”的竞争机制。在他上台后的半年内，青啤8个事业部的总经理被换了7个，47家啤酒厂的总经理换了20多个，其中不少人都是他曾经的老领导、老同事，但他没有手软。
第二步：练功。“狼擅长团队作战，孤狼是没有战斗力的。我在西安时，就给总部建言，认为战略上快速扩张很对，但是技术操作上有问题，有了工厂不等于就有市场，有了市场就不愁没有工厂。青啤缺的不是生产能力，而是卖酒的功夫，只要把酒卖好了，造酒不是轻而易举的吗？”在市场一线的金志国，冷静地看到了青啤当时存在的问题，所以，他一回青岛就着手解决这个问题。
第三步：行赏。“狼是论功行赏的，谁的贡献大谁先吃，企业也应该这样。把营销从大的文化氛围里相对独立出来，让它自己按照市场规则去发挥，解放它。它就是一个前锋，让这个前锋去进球，只要球进，不管采用什么方式。企业其他部门都必须围绕这个前锋工作，它在哪个位置，就把球喂到哪个位置。”
在人才使用上，金志国认为，“狗文化”下的用人标准是“好狗里面挑能狗”，而“狼文化”下的标准是“能狼里面挑好狼”。金志国很偏爱那些“有个性的人，甚至是很偏执的人”，包括现任营销总裁严旭、西安的刘晓波等。“他们在别人眼里是很难驾驭的人，他们都当面顶撞过我，但我认为他们是有能力、有胆识、有魄力的人。”金志国之所以敢用这些人，是要打造一个“能叼来肉”的“狼团队”。
与国际啤酒巨头争锋，
较量刚刚开始
2008年7月，国际啤酒巨头英博收购了美国安海斯·布希公司（简称AB）。因AB握有青啤27%的股份，英博转而成为青啤的第二大股东。有分析认为，英博可能会进一步谋求对青啤的控制权。金志国表示：“对于青啤面临的这一问题我们会持续关注。我不怕地面进攻，有几道防线进行防守，我怕的是空中的头球和吊射，也就是怕资本平台失守。我们是上市公司，股权结构又很分散，在海外占了50%，是有一定危险性的。青啤到海外上市了，那是公海，所以，我必须着力防守。”
国际巨头纷纷进入中国的啤酒市场，青啤在家门口遭遇“国际擂台赛”。“直接进淘汰赛，和世界顶尖高手交手，虽然很危险，但也很过瘾。”金志国认为英博收购AB对青啤也有积极的一面。青啤实现了与AB的合作，获得了“与狼共舞”的机会，对中国企业也是加快提升的渠道之一。
角色转变：从前锋到后卫
金志国是个“不安分”的人，思想活跃，不喜欢循规蹈矩。他自己也讲：“我不擅长做重复性工作，特别喜欢那种具有挑战性的、带刺激性的工作，比如在西安的工作。别人打好了基础，我去守江山，我不喜欢。我就喜欢做有难度的事，去挑战它。”
金志国愿意当前锋，冲杀在第一线。在西安，他的角色是前锋；回到总部当总裁，他也是把自己定位在前锋。“前锋的任务就是进球，任何人都必须配合我，我能进球大家都赢。”
2008年6月，老董事长李桂荣退休，金志国接棒。董事长这个职务对于金志国而言，是一个需要适应的新角色。
最大的变化是不再当前锋了。“我现在成了守门员，成了牧羊犬，看大家怎么进球。我比较激情，一心想往前冲。现在做守门员，不能太张扬，有时候很痛苦。”金志国现在经常提醒自己要自我约束，不仅如此，他还设立了首席独立董事制度，“独立董事就是给我举旗的边裁，我太靠前了，他们就要提醒我”。