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什么是供应链管理

知识问答 日期:2023-1-27
最佳答案

供应链管理(Supply chain management,SCM)是一种集成的管理思想和方法,它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看,是指企业通过改善上、下游供应链关系,整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流,以获得企业的竞争优势。

供应链管理意义:

(1)对于制造商/买主

降低成本(降低合同成本)、实现数量折扣和稳定而有竞争力的价格、提高产品质量和降低库存水平、改善时间管理、缩短交货提前期和提高可靠性、优化面向工艺的企业规划、更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度、强化数据信息的获取和管理控制。

(2)对于供应商/卖主

保证有稳定的市场需求、对用户需求更好地了解/理解、提高运作质量、提高零部件生产质量、降低生产成本、提高对买主交货期改变的反应速度和柔性、获得更高的(比非战略合作关系的供应商)利润。

(3)对于双方

改善相互之间的交流、实现共同的期望和目标、共担风险和共享利益、共同参与产品和工艺开发,实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成、减少外在因素的影响及其造成的风险、降低机会主义影响和投机几率、增强解决矛盾和冲突的能力、订单、生产、 运输上实现规模效益以降低成本、减少管理成本、提高资产利用率。

物流供应链管理是什么?

一、首先明确一个概念:物流≠供应链

如今,无论是物流行业领域还是制造企业领域,人们对物流与供应链之间的关系理解依然存在着比较严重的误区,甚至在一些国内著名出版社所编译的书籍中,把供应链管理等同于物流管理的例子也屡见不鲜。而“物流是第三方利润源”的观点更是把这种的谬误推上了极致,仿佛只要把物流搞好了,经营上的问题就一定能够迎刃而解,并能够成功地为企业带来巨大的利润。基于许多的制造企业对物流与供应链管理的片面理解,使其物流管理部门备受瞩目,但是,从“节省物流成本以获取利润”角度出发的管理思想也往往使物流部门的管理人员感到费用的捉襟见肘。值得注意的是,在成本的制约下,物流业务的质量也呈现下降的趋势,其结果则是对生产以及产成品的销售带来巨大的负面影响,直接导致整体经营业绩的下滑。

由于企业的供应链管理已经涉及了上下游的管理,分别涵盖了采购、生产、销售、物流、信息、财务等等相关的职能,物流只是里面其中的一个支持部分,如果仅从制造企业的成本角度而言,采购、生产、销售等三个环节的成本依然占据了大头,并对企业经营的成败起着举足轻重的作用,而物流则只是有效支持上述环节策略得以有效实施的一种手段,换句话说,物流策略的制订必须是在基于相关的环节策略制订的基础上的,其具体的业绩应具体体现在能够保障其他关键职能运作的顺利进行,而不只是片面地追求成本的最小化。

当然,如果从制造企业管理的角度而言,物流依然是其中一个关键的组成部分之一。有效地对企业自身的物流系统进行具备前瞻性的战略规划,则会使其在既能满足运作要求的前提下实现低成本的运作。例如,根据销售订单的频率以及规模大小,结合配送资源的特点,有效地建立区域性的配送中心体系就是目前比较流行的一种做法,一些大型的全国性企业,也正是采取这方面的策略来达到提升服务水平和降低物流运作成本的目标。

物流只是企业供应链管理方面一个不可或缺的环节,提升企业的整体绩效水平并不能仅仅依赖于物流管理的提升。

二、再说说供应链管理

1、供应链管理的兴起

90年代以来,随着各种自动化和信息技术在制造企业中不断应用,制造生产率已被提高到了相当高的程度 ,制造加工过程本身的技术手段对提高整个产品竞争力的潜力开始变小。为了进一步挖掘降低产品成本和满足 客户需要的潜力,人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环节和整个供应链系 统。不少学者研究得出,产品在全生命周期中供应环节的费用(如储存和运输费用)在总成本中所占的比例越 来越大。加拿大英哥伦比亚大学商学院的迈克尔·W ·特里西韦教授研究认为,对企业来说,库存费用约为销 售额的3%, 运输费用约为销售额的3%,采购成本占销售收入的40%-60%左右。而对一个国家来说,供应系 统占国民生产总值的10%以上,所涉及的劳动力也占总数的10%以上。另外,随着全球经济一体化和信息技术 的发展,企业之间的合作正日益加强,它们之间跨地区甚至跨国合作制造的趋势日益明显。国际上越来越多的 制造企业不断地将大量常规业务”外包”(outsourcing)出去给发展中国家,而只保留最核心的业务(如市场 、关键系统设计和系统集成、总装配,以及销售)。譬如,波音747飞机的制造需要400万余个零部件,可这些 零部件的绝大部分并不是由波音公司内部生产的,而是由65个国家中的1500个大企业和15000个中小企业提供的 。 我国的四大飞机工业公司这几年承担了波音737/300、737/700、757、MD82、MD90—30各机种的平尾、垂 尾、舱门、机身、机头、翼盒等零部件的“转包”生产任务。福特公司在马来西亚生产零部件后,要送至日本 组装成发动机,然后再将发动机送至美国的总装厂组装成整车,最后汽车返回日本销售。美国克莱斯勒公司制 造汽车使用的零部件有2/3是从外部获得的,它从1140个不同的供应商购买60000个不同的部件。我国一些运营 良好的家电企业(如春兰空调公司)和高科技企业(如深圳华为公司)在其生产经营过程中也是把很多零部件 生产任务外包给其它厂家(如春兰公司就有近100家零部件协作厂)。在这些合作生产的过程中,大量的物资和 信息在很广的地域间转移、储存和交换,这些活动的费用构成了产品成本的重要组成部分,而且对满足顾客的 需求起着十分巨大的作用。因此,有必要对企业整个原材料、零部件和最终产品的供应、储存和销售系统进行 总体规划、重组、协调、控制和优化,加快物料的流动、减少库存,并使信息快速传递,时刻了解并有效地满 足顾客需求,从而大大减少产品成本,提高企业效益。对一个国家而言,供应系统也非常重要。在海湾战争中 ,多国部队攻打伊拉克的胜利,除了其先进的武器装备外,整个军需物质供应系统高效有序的运作也是其致胜 的保证。在制造业占国民经济重要地位的国家(如中国)里,整个制造业零部件厂家的合理布置和协作体系的 建立,对其经济发展是十分重要的。

因此,供应链管理(Supply Chain Management:SCM )作为一种新的学术概念首先在西方被提出来,很多 人对此开展研究,企业也开始这方面的实践。世界权威的《财富》(Fortune)杂志, 就将供应链管理能力列 为企业一种重要的战略竞争资源。在全球经济一体化的今天,从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营 活动,形成这方面的核心能力,对广大企业提高竞争力将是十分重要的。

2、供应链和供应链管理的基本概念

企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环 相扣的链条,这就是供应链。供应链的概念是从扩大的生产(Extended Production)概念发展来的,它将企业 的生产活动进行了前伸和后延。譬如,日本丰田公司的精益协作方式中就将供应商的活动视为生产活动的有机 组成部分而加以控制和协调。这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。因此,供 应链就是通过计划(Plan)、获得(Obtain)、存储(Store)、分销(istribute)、服务(Serve)等这样 一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接(Interface), 从而使企业能满足内外部顾客的需求。供应 链与市场学中销售渠道的概念有联系也有区别。供应链包括产品到达顾客手中之前所有参与供应、生产、分配 和销售的公司和企业,因此其定义涵盖了销售渠道的概念。供应链对上游的供应者(供应活动)、中间的生产 者(制造活动)和运输商(储存运输活动)、以及下游的消费者(分销活动)同样重视。

因此,供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程,其目 标是要将顾客所需的正确的产品(Right Product)能够在正确的时间(Right Time)、 按照正确的数量(Right Quantity)、正确的质量(Right Qulity)和正确的状态(Right Status)送到正确的地点(Right Plac e)——即“6R”, 并使总成本最小。

3、供应链管理的几种方法

1)在时间上重新规划企业的供应流程,以充分满足客户的需要。推迟制造(Postponed Manu-facturing) 就是供应链管理中实现客户化的重要形式,其核心的理念就是改变传统的制造流程,将最体现顾客个性化的部 分推迟进行。譬如,美国Benetton制衣公司就是应用该方法的典型例子。公司将某些生产环节推迟到最接近顾 客需求的时间才进行生产。如对毛衣而言,顾客需求变化最快的主要是衣服的花色,而尺寸变化则相对较小。 所以Benetton制衣公司在生产毛绒衫时,先以一定规模生产的方式将其制成白毛衣(不染色),然后等到快要 投放市场之前再染色(而不是象传统上那样先染色再针织),这样来保证使衣服的花色符合当时的最新潮流, 以满足顾客需要。再以生产圆领衫为例。在大量生产模式下,圆领衫的生产是采用同一花色,大量生产不同型 号的衣服。其结果是,在街上人们所穿的圆领衫千篇一律,没有新鲜感。而实际上,人们对圆领衫型号的要求 只有大、中、小几种,而上面所印的图案和文字才真正反映了人们不同的兴趣和爱好。新的廉价的速热印花技 术,使人们对不同图案的爱好得到了满足。新的生产方式为,在服装厂生产出来的只是不同型号的没有印花的 圆领衫。而在销售过程中,可以根据顾客的不同要求,现场将顾客喜爱的图案和文字印在圆领衫上,甚至可以 印上本人的照片。这样顾客拿到的就是一件非常满意的圆领衫。 总之,在整个供应系统的设计中,应该对整个生产制造和供应流程进行重构,使产品的差异点尽量在靠近 最终顾客的时间点完成,因而充分满足顾客的需要。这种对传统的制造流程进行重构的做法实际上与当前流行 的企业经营过程重构(Business Process Reengineering:BPR)是一致的。

2)在地理上重新规划企业的供销厂家分布,以充分满足客户需要,并降低经营成本。这里要考虑的是供应 和销售厂家的合理布局,因为它对生产体系快速准确地满足顾客的需求、加强企业与供应和销售厂家的沟通与 协作、降低运输及储存费用等起着重要的作用。譬如,传统的美国公司生产打印机时,是在美国本土生产主机 部分,考虑到各国电源和插头型式的不同而将插头部分放在别国生产,然后将插头运回美国,在美国本土装配 储存,最后运往其它国家。显然,这种运作方式在储存和运输上都有一些浪费。而美国惠普(HP)公司的作法 则不同。譬如,它给中国生产打印机时,是将打印机插头的生产放在深圳,当中国某地需要货时,打印机和插 头分别从美国本土和深圳运往目的地,在那里的零售店组装,使打印机与插头的装配放在最接近客户的地点进 行。 这时,产品的储存和运输就与传统上单纯的储存和运输不同,这里的储运是增值的( Value-added Warh ousing)。我国某机床厂也是通过供应系统的合理设计来满足客户需要并降低成本。如该厂有很多用户在江苏 ,为了降低成本和缩短交货期,它就在江苏设了一些供应配套厂,主要为其生产各种卡具和夹具。当该厂的机 床主体部分生产完后,首先发往江苏的配套厂,并在此与卡具和夹具组装并试车。由于与江苏的用户近,因此 可以很方便地进行修改调整,最后将组装好的机床和工装运往江苏的用户。

供应系统合理布局中需要考虑的包括:总装厂与目标市场的距离以及总装厂与其零部件厂之间的距离。总 装厂距离目标市场较近,可以迅速了解市场的变化以及顾客的需求,并且能够大大降低运输及储存费用。总装 厂与零部件供应厂家距离较近,可以使零部件供应家迅速了解总装厂在生产环节的改变及其在需求上的变化, 并且便于它们之间的信息沟通和合作关系的发展,同时也减少了储运成本。所以,当企业打算在其他地点开发 新市场时,通常在新市场附近建设新的总装厂,并要求长期合作的零部件供应厂家在附近投资协作配套厂,或 在当地与适当的厂家合作。例如,德国大众汽车公司为了开发中国市场,在上海投资,合资建立了上海大众汽 车有限公司。上海大众轿车所需国产零部件约70%由上海的企业(含上海大众)供货,30%由外地企业供货。 而东风汽车公司神龙轿车已定点的零部件企业有44%在湖北,38%在以上海为中心的华东地区。

我们还可以作以下对比。日本丰田汽车公司总装厂与零部件厂家之间的平均距离为95.3km,日产汽车公司 总装厂与零部件厂的平均距离为183.3km,克莱斯勒公司为875.3km,福特公司为818.8km, 通用公司为687.2k m。从各大汽车公司总装厂到各零部件厂的平均距离可以看到,合理的布局起着十分重要的作用。丰田汽车公司 这种平均距离近的优势,充分地转化为管理上的优势。该公司的零部件厂家平均每天向总装厂发运零部件8次以 上,每周平均42次。 日产汽车公司周平均发运零部件次数为21次,只是丰田公司的一半。美国通用汽车公司零 部件厂的发运频率仅为每天1.5次,每周平均为7.5次。显然,日本汽车公司的平均存货成本要低于美国汽车公 司。由于丰田、日产公司的零部件协作企业离公司总装厂相距较近,这给各企业管理人员、工程技术人员之间 的相互沟通带来便利。丰田公司总装厂与零部件厂人员年平均面对面的沟通次数为7236人·天,日产公司为33 44人·天,通用公司为1107人·天,克莱斯勒公司为757人·天。 每年在丰田汽车公司总部技术中心进行交流 的零部件厂家的工程师约有350人次,平均每个零部件厂占6.8人次,日产公司平均每个零部件厂占1.9人次,而 通用公司则仅为0.17人次。 丰田公司这种频繁的人员交流为总装厂和零部件厂的充分的沟通和协作创造了条件 ,便于双方解决在新车型开发、技术改造和生产中遇到的问题,从而加快新产品开发、提高产品质量、并降低 经营成本。

3)在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调,使它们能作为一个整体来运作。企业往往有 很多的供应厂家,为了满足某一个具体的用户目标,就必须对所有这些供应厂家的生产资源进行统一集成和协 调,使它们能作为一个整体来运作。这是供应链管理中的重要方法。香港的立丰(Li&Fung)公司就是这方面的 典范。

立丰公司是全球供应链管理中著名的创新者。它地处香港,为全世界约26个国家(以美国和欧洲为主)的 350 个经销商生产制造各种服装。但说起“生产制造”,它却没有一个车间和生产工人。但它在很多国家和地 区(主要是中国内地、台湾、韩国、马来西亚等)拥有7500个生产服装所需要的各种类型的生产厂家(如原材 料生产运输、生产毛线、织染、缝纫等等),并与它们保持非常密切的联系。该公司最重要的核心能力之一, 就是它在长期的经营过程中所掌握的、对其所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调的技术,它对各生产 厂家的管理控制就象管理自家内部的各部门一样熟练自如。下面以公司接受欧洲零售商10,000件服装的定单为 例来说明它处理定单的管理过程。为了这个客户,公司可能向韩国制造商购买纱,而在台湾纺织和染色。由于 日本有最好的拉链和钮扣,但大部分在中国制造,那么公司就找到YKK (日本最大的拉链制造商),向中国的 工厂定购适当数量的拉链。考虑到生产定额和劳动力资源,立丰选择泰国为最好的加工地点,同时为了满足交 货期的要求,公司在泰国的5个工厂加工所有的服装。5周以后,10,000件服装全部达到欧洲,如同出自一家工 厂。在这个过程中,立丰公司甚至还帮助该欧洲客户正确地分析市场消费者的需要,对服装的设计提出建议,从而最好地满足订货者的需要。现在,人们在服装上越来越爱赶时髦,一年好象有6、7个季节似的,衣服的式 样或颜色变化很快。因此,订货者从自身的利益出发,常常是先提前10周订货,但很多方面如颜色或式样还事 先定不下来。常常是,只能在交货期前5 周订货者才告诉公司衣服的颜色,而衣服的式样甚至在前3周才能知道 。面对这些高要求,立丰公司能靠着它与其供应商网络之间的相互信任以及高超的集成协调技术,可以向纱生 产商预定未染的纱,向有关生产厂家预订织布和染色的生产能力。在交货前5周, 立丰从订货者那里得知所需 颜色并迅速告之有关织布和染色厂,然后通知最后的整衣缝制厂:“我还不知道服装的特定式样,但我已为你 组织了染色、织布和裁剪等前面工序,你有最后3 周的时间制作这么多服装。”最后的结果当然是令人满意的 。按照一般的情况,如果让最后的缝纫厂自己去组织前面这些工序的话,交货期可能就是3个月,而不是5周。 显然,交货期的缩短,以及衣服能跟上最新的流行趋势,全靠立丰公司对其所有生产厂家的统一协调控制,使 之能象一个公司那样行动。总之,它所拥有的市场和生产信息、供应厂家网络、以及对整个供应厂家的协调管 理技术是其最重要的核心能力。这种能力使它能象大公司一样思考和赢利,而象小公司一样灵活自如。

4、结束语

从上述各实例可以看出,在当今全球经济一体化、企业之间日益相互依赖、用户需求越来越个性化的环境 下,供应链管理正日益成为企业一种新的竞争战略。在有些西方国家中,供应链管理甚至被列为大学工商管理 硕士(MBA)教育中的一门专业课程。然而, 从供应链的角度来考虑企业的经营管理在我国则还处于刚起步的 阶段,目前在研究和应用上都还很缺乏。我国企业和学术界都应高度重视,应根据我国国情和企业厂情,开展 有中国特色的供应链管理的研究和实践。

我国制造企业应该在经营管理的思路上进行转变,对供应链管理加以更多的重视。首先,是要将供应链管 理纳入企业的总体经营战略中。也就是说,在制订经营战略时,就要针对顾客的需要和企业内部的经营绩效, 对产品全生命周期中的整个供应链系统进行通盘考虑、设计和规划。第二,要在平日的生产经营活动中,不断 对企业的供应链系统进行时间和空间上的重新调整、流程重构和优化管理,使之能更好地满足日益变化的顾客 需要,这是一个不断改进、优化和总结经验的过程。第三,企业要进行相应的组织结构调整。我国制造企业是 在计划经济年代按前苏联模式建立起来的,其组织结构的特点是“大而全、小而全”,以生产为导向,组织结 构普遍存在“两头(开发和销售)小、中间(生产)大”的“橄榄型”特点。这种组织结构庞大臃肿,不利于 对外界市场灵活反应。企业应尽量将主要精力放在核心业务上,剔除形不成竞争优势的一般业务。一些有条件 的企业完全可以向“两头(开发和销售)大、中间(生产)小”的“哑铃型”组织结构发展,为自己建立良好 的供应商体系。此时,企业要探索对其众多的供应厂商及其构成的整个供应链系统进行统一控制和协调的技术。

什么叫供应链管理

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多数管理者或者学术研究者都同意这样的看法,供应链管理是取得竞争优势的关键。然而,如果更细致地询问SCM的一致定义,甚至最著名的管理者和学者也会绞尽脑汁。

供应链管理是非常宽泛的术语,常常很容易被误解,在很多不同的意见中,至今还没有完整的解释出现。

误区1:供应链都是骗局

即都是老概念新包装。由于IT技术的影响,SCM的实践开发在过去10年内快速增长。PC计算速度的快速提高、沟通、数据管理软件的能力和可变性都提升了新的实践、策略、战略和应用。实际上,各行业,比如VMI(供应商管理库存)的仓储部门和协同规划、预测、补充(CPFR)战略,都与协同供应链管理的潜力同时发生作用。

误区2:SCM是物流管理的同义词

供应链管理的本质是操作、策略和战略的整合规划。这样的规划需要所有活动和流程,比如客户订单实现、采购行为、整合制造资源最优规划和物流的企业范围、端到端整合。最终而言,SCM要整合关键业务操作和供应链上的操作关系。

然而物流(按照CouncilofLogisticsManagement的定义),是供应链流程的一部分,规划、实现和控制商品、服务和信息按照客户需求从源到递送中的流动和存储。

误区3:SCM是公司获得竞争力的唯一要求

这显然是错误的,为了真正具有竞争性,公司需要很强的业务愿景、清晰定义的使命,产品营销计划,规划良好的战略(比如供应链战略和“瀑布式”操作战略)。

误区4:SCM是关于供应管理的

供应管理仅仅关于采购和供应商管理。SCM是关于从原材料到最终消费的整个端到端流动,以及供应与需求的整合。

误区5:供应链没有价值链管理(VCM)重要

价值链管理从价值增加的角度来审视供应链。显然这是一个非常重要的角度。然而,没有SCM对整合协同的关注,价值链分析可能缺少必要的结构,不能达到最终目标而失败。在效果上,SCM和VCM互为补充。

误区6:SCM是一簇供应商

此观点只在某一点上正确。如果“一簇”是指一群企业向着共同的目标一起工作,供应链合作伙伴当然是增值供应商的水平簇。但是,SCM超过了传统的关于簇的定义,传统观点将企业限制在同样的行业或者物理地点。如果链中的每个供应商增加了总体网络簇的价值,则进一步开发供应链簇将导致最终客户获利更多。

误区7:SCM等价于实现ERP

供应链关注于端到端的整合。然而,ERP关注整合所有的应用系统交易,成为一个企业范围的系统。因此,ERP关注内部渠道整合,以及提供企业范围决策支持所需的管理信息。

什么是供应链管理的八大基本原则?

仅供参考

第一个原则 连接原则

涉及公司、供应商、第三方服务提供商之间的战略、策略和操作连接。连接性包括了供应链合作伙伴间IT、Internet和其他形式通讯的重要作用。该原则实际上是其他原则的基础。连接性原则在实施中具有战略性,因为它处理供应链关系的规划连接、可见性、架构。在每日运作水平上,它是策略性的,处理供应链合作伙伴之间的策略性决策制定过程。

第二个原则 协同原则

与连接性原则一样,协同性可以关注战略、策略、或者运作决策制定。该原则使供应链伙伴通过整合组织间的规划和决策制定,建立了他们之间的更近的连接。真正的协同是扩展供应链的进行中投资。需要所有的参与者更好的理解每个供应链合作伙伴的角色、业务过程和期望。协同不仅在好的时期出现,而且更可能在差的时期出现。作为学习过程中的进行中投资项目,协同持续地对供应链关系提供支持。该投资并不遍及所有的客户和供应商,而是主要为关键合作伙伴服务。

第三个原则 同步原则

可以类比为交响乐队,具有不同的部分——弦乐、打击乐等——协调地演奏以后的预期效果。在供应链中,需要公司的外部和内部进行类似的协调努力。供应商、制造上、销售和营销、财务、客户都在供应链的“交响乐团”中扮演重要的角色。在内部和外部的供应链合作伙伴间,界面必需是无缝的、无摩擦的和透明的。通过连接性原则和协同,同步性在战略、策略和运作层次发生。

同步性原则提供了将供应链作为水平流动模型而不是传统的“命令-控制”结构进行思考的方法。这一模型的完全实现将允许公司和供应链伙伴减轻系统中的瓶颈、消除缓冲库存、在供应链中更有效的应用非存货资产。这一原则需要尽早抓住原始需求数据,尽可能获得需

求时间——同时在供应链网络中分配这些信息。为了确保同步模型,第一层、第二层和第三层都可能需要需求数据。此数据也可能对第三方物流提供商有用,因为他们可以有效配置运输能力,准确的估算仓储需求。

第四个原则 杠杆原则

需要关注核心客户,核心供应商和核心3PLs。这并不意味着所有有资格的供应商或者客户不需要仔细关注。原则实际上建议,增加的资源应该投入到批量更大的和更关键物件的供应商。在过去10年内,很多公司已经通过合理化其供应商基础,获得了明显的成本缩减。通过将特定物件的供应商的数目从7个减少到2个,可以更容易地同步供应商界面。从而进一步导带来了成功的JIT递送战略、协同规划和更有效的总体运作。类似地,对核心客户和第三方物流的关注可以提供同步的战略、策略和运作机会。第四个原则表明,公司应该聚集并且将其资产集中于高杠杆性和高回报的机会,即投资于核心供应商、客户和第三方物流。

第五个原则 可测原则

可测性在此处指公司开发供应链业务过程集合的能力,这种业务过程可以被添加的供应商、客户和第三方物流提供商复制。该原则需要在定制性和可测性之间平衡。成功实施该原则的公司可以建立核心供应链过程,这些过程在添加供应链合作伙伴时可以以最小的变动被复制。这些过程也可以移植到更大的客户或者供应商基础上,而只需要很少的改动。没有供应链管理者希望为20个不同的账户运行20个不同的分销系统。但是有些核心客户可能需要特定的软件报、代码、JIT过程或者安全标签。曾经有一家公司在高技术仓库方面投资了4000万美元,可以处理客户的修改,同时不会降低操作流的基本速度。注意除非供应链解决方案是可测的、定制需求将会摧毁杠杆能力和同步能力,因而降低整个供应链的效率。