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以逻辑打动人心

青年文摘 日期:2018-12-16

我曾遇到这样的问题,客户认为某样商品的销售业绩没有起色,是因为营业人员士气低落、产品质量不佳、价格太高等等。我接下案子后,亲自到客户公司的营业现场和相关人员进行交谈。在交谈过程中,我所有的思考重心聚集在如何从各种现象中,找出真正的原因,绝不能在列举了各种现象之后就停止思考。

弄清问题的原因

最糟糕的是试图改善所有的现象,也就是说既想激励营业人员,又想降低价格、改善产品质量。但是降低价格、提升质量之后如果没有了利润,就是一种自杀行为;不停地督促员工、激励员工,弄得员工疲惫不堪,士气将更低落。总之在原因不明的情况下,企图改善各种现象,只会使业绩不升反降。所以在急着找出解决之策之前,必须先弄清问题的原因。

为了找出问题的原因,首先要搜集生产商品的A公司及业界的资料作分析。分析之后可以知道A公司的市场覆盖率为70%、A公司的竞标得标率为20%。这两个数字的意思是说,如果市场整体的竞标案子一年为1万件,其中有70%是A公司业务覆盖的地域范围但是由于竞标时的得标率只有20%,所以A公司的市场占有率就只有14%了(70%市场的市场覆盖率乘以20%竞标得标率等于14%)。看到这个数字,难怪业务员会士气不振。

分析到这个阶段,我的思考思路是:激励业务员士气,关键在提升竞标得标率。假设竞标得标率能够提升到50%,市场覆盖率仍维持现状,市场占有率就可以提升到35%,也就是之前的2。5倍。

了解这点后,在下一个阶段,就要开始针对提高竞标得标率进行资料搜集和分析。先看业务员在提升竞标得标率上到底花了多少时间,然后再调查其他同行竞争对手,分析产品的价格之后,再考虑是否要给委托客户一些建言。如果为了提高市场覆盖率,每个业务员都疲于奔命,考虑降低市场覆盖率也未尝不可。因为如果以市场覆盖率降到60%、竞标得标率提升到50%为目标,而且真的得以实现的时候,就等于获得了30%的市场占有率,这个数字是眼前市场占有率的两倍之多。

“跑断腿也要把整个市场揽在怀里”、“只要投标就一定要赢”……许多经营者对任何事情都抱着全方位努力的想法。以这个案子来说,经营者应该对业务员说:“不要再疲于奔命了!静下来找出真正的原因吧!”

如何提高A公司的竞标得标率呢?搞不清状况的经营者可能会说:“为了提高竞标得标率,就努力提高产品质量,并同时降价吧!”但是,采取这种做法之后,如果利润变得微薄,公司的经营状态势必越来越糟。这个阶段还不到导出解决方案的时候。在给出结论之前,我们还必须搞清楚竞标得标率低的原因是什么,到底是商品的问题呢,还是定价出了问题。我们一定要知道什么是现象,什么是真正的原因。

我的做法是,针对每一个地区、每一个业务员,搜集竞标时的得标率资料,并加以分析。假设A公司有500位业务员,我就得看完这500位业务员的投标单。如果所得到的结果是各地区并没有明显的差异,但是有些业务员的得标率是80%的话,就知道问题不是出在商品质量的好坏上。

必须了解一线的声音

了解事实后,我会立刻动身和最前线的业务员进行实地访谈。我会请营业部负责人安排得标率高的业务员与我见面,坐在我的右侧,得标率较低的业务员坐在我的左侧,业绩中等的业务员则坐在中间,然后以三人一组的方式进行访谈。由于我事先知道他们的业绩,所以当我问他们是怎么销售产品后,从他们的回答中,马上就可以了解他们之间的差别了。在这个阶段,我是在为分析原因及寻找改善之策作访谈。

由于业务员并不知道我如此安排的目的,所以连业绩不佳的业务员也会说得头头是道。根据我个人的经验,业绩不佳的业务员,最善于说明商品的不良。但业绩好的业务员不找借口。这样的实地访谈会在全国范围内开展,此外也会把销售类型划分清楚,例如大城市卖场、郊外卖场、乡村卖场等。这么做,才能让业绩好的人及业绩不好的人的差别无所遁形。与此同时,我也要思考如何让大多数业务员都能拥有80%得标率的好业绩。例如:该让他们接受什么样的训练,公司该如何有系统地鼓励业务员等等,这是为下一阶段提出解决方案必须要做的工作。

从这个例子中我们就知道,经营管理顾问机构如果实行金字塔形的组织形式,一定会失败。因为处于金字塔塔尖的领导者,只会下达指示让部下去看现场,自己却看不到现场的真实状况。通过累积实地访问的结果,假设我们可以得到两个结论:一、销售业绩无法增长,问题不是源自商品,而是业务员的销售方法;二、业务员的销售方法不对,是公司对业务员的培训有问题。

但这还不能称为结论。因为客户要的是怎么做才能解决问题,也就是我们必须导出解决方案。有的咨询管理顾问或许会以冷静口吻说:“应该致力于业务员的培训!”其实这种人没有资格当经营管理顾问。而一般的公司领导往往就会大手一挥,将业务员的培训交给公司的人事培训部门处理。于是业务员在人事培训部门的安排下,开始一连串刻板无聊的训练,例如:“介绍产品时不能直接看客户的眼睛,而是要看着客户的领带说话。”这种训练和销售商品根本毫无关系。

以A公司的案子来说,最好的方法就是指定5位全国业绩最好的业务员,由他们来为其他业务员作培训。要在全国找5位可以培训其他业务员的优质业务员并不难,所以如果是我,我会提出包括遴选指导人员、培训方法、构建公司内部系统在内的具体解决方法。

精准数据才能精准营销

假设定价不合理是业绩无法提升的原因,你会怎么做?因为问题在于定价不合理,所以只要降价销售就可以了……千万不要这么轻易就下结论。如果有人问:“降价有利润吗?”你就回答不出来了,或者笼统含糊地回答一句:“只要以合理的价格销售就可以了!”有人质问:“合理的价格到底是多少呢?”你也同样无法回答。

碰到这种问题,如果是我,首先我会到主管那儿走一趟,把所有申请过特别折扣的案子调出来,仔细查看一遍。我会有计划地进行试验,看改变价格到底会让竞争获胜率产生多大的变化。这就叫科学试验计划法。

我这么做是了解打折时竞争获胜率和不打折时竞争获胜率有多大的差距。如果打9。5折时,竞争获胜率是几成,如果打9折时,竞争获胜率又是几成,以此类推,就可以画出一条打折率和竞争获胜率的函数关系曲线图。

销售数量随着价格变动所产生的数字变化指针,就是价格弹性值。我们只要看这个曲线图,就会知道打折到什么程度,竞争获胜率会急速上升。此外,我们也可以通过分析过去的竞争获胜率,了解打折之后,是不是就真的稳赚不赔了,因为打折之后是否能够确保利润,也是我们必须要考虑的。

另外,如果研究更仔细点,应该还可以看出价格弹性值会随着竞争对手的不同、地区的不同而有所不同。例如如果竞争对手是B公司,不打折也能赢、如果竞争对手是C公司,没有相当大的折扣,根本没有赢的机会,所以打折只是浪费时间等等。这些更细微的数据,都有可能在曲线图中觅得蛛丝马迹。

有些时候甚至还可以看出就算提高定价,也不会影响竞争获胜率,所以提高定价,反而增加收益。作过数据分析,进行过实地访谈,也作过有计划的试验后,如果仍然无法完全证实自己的假设,就必须再次针对自己认为不够周全的地方,重新搜集、分析资料,进行调查、试验,直到有坚信这个结论绝对不会错。