管理上级靠情商

青年文摘 日期:2020-3-16

管理上级不像管理下级那样容易,有硬性的规章制度与威严权力来约束,它更讲究方法、技巧,更加依赖情商。

管理是一个双向的过程,除了管理下属、管理团队外,对上级的管理有助于工作目标的达成。正如德鲁克所说,“管理上司是下属经理人的责任和成为卓有成效的经理人的关键。”

首先,要了解上级的工作环境以及工作目标。

上级领导身上肩负公司对他的目标考核,如果下属不清楚上司的工作目标,有可能向下施行的策略就与之背道而驰,这就有可能浪费了资源却收获不到效果,更严重者可能会打破上级对你的信任。所以,下属经理人在做工作计划的时候,所有的出发点都要站在为上级分忧的角度,通过自己团队的努力去帮助上级完成工作任务。比如说,我在戈尔公司是负责中国区的市场,我的顶头上司是负责亚太区的市场营销,我必须清楚公司对亚太市场的目标是什么,中国区必须达到怎样的市场效果才算达标。清晰目标之后,做好任务分解,再循序执行,基本上就不会与上级的工作目标相差太远。

其次,要定期沟通,建立信任。

定期向领导汇报工作,是每个下属经理人日常工作中必须要做的事情。特别是异地领导,更加重要,有句俗话“将在外君命有所不受”,如果长时间不沟通,领导心里一定不踏实,不知道下面发生了什么情况,为有效控制下面,他可能会替换掉这个下属,换上让他信任的人。

聪明的下属经理人会与上级保持良好的沟通,让上级知道自己每一个项目的进展情况。这样的好处是,得到上级的支持,免于应付复杂的人事,可以专心工作,在工作执行中遇到困难,也更容易争取到资源。当然,向上级争取资源也要讲求技巧,比如要选择恰当的时机,准备好充分的数据,沟通时,先谈整体情况,再谈具体细节;基于目标你做到哪一步了,需要上级哪方面的支持。上级会根据你的汇报,评估后再合理配置资源。总之,有效的沟通会让一切都变得简单。

再次,管理领导的期望值。

有的下属经理人向上级汇报工作常常是报喜不报忧,所有问题都自己扛,美其名曰不让上级担心,为领导分忧。这虽然是对工作负责的一种表现,但却不利于长期发展。这会产生一种情况,上级不清楚下属团队的实际战斗力,对任务不断加码,当任务没有圆满达成的时候,反倒会认为下属经理人工作不力。

优秀的下属经理人会管理上级的期望值,会让他知道,根据现在团队的实际情况,做到怎样的程度是尽全力了。举一个例子,年初上级给我制定工作目标:要在中国区开展十个营销项目。但是我的人手不够,我坦诚跟领导沟通,让他知道我团队的情况,通过分析与协商之后,我的工作目标定为:集中资源重点做五至六个项目。这样,在年末考核的时候,就只考核我那五六个项目的完成情况,而非十个。而我有精力做的另外几个项目,则成为增量,做好了,就是加分项。

最后,与上级建立友谊。

这一点在职场上相对比较困难,大多数上级不希望与下属走得太近,担心私人关系会影响到工作执行。

但是,如果不了解下属的情况(家庭、个人发展、职业规划等),也不利于工作开展。一个合理的机制帮助上下级建立友谊是有必要的。戈尔公司在这方面,有些实践经验可分享。在戈尔,每个员工有两个辅导员:一个是Leader,主要是偏职业方面,相当于团长;另一个是Sponsor,主要是偏生活和个人发展方面,相当于政委。员工不能选择Leader,但是可以选择一个自己信任的辅导员当Sponsor,员工的工作对Leader负责,在个人发展、职业规划上会与Sponsor沟通。这二者可以是一个人,也可以是两个人。这样的好处就是,下属经理人可以把自己的情况准确传达给辅导员,保持一种默契,以最低的沟通成本,高效完成工作。

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